CAS Systemisches Management im Gesundheitswesen

Unser Kurs beginnt mit einer intensiven Auseinandersetzung mit den Eigenheiten und besonderen Herausforderungen heutiger Gesundheitsorganisationen.

• Was kennzeichnet die Wertschöpfung von Gesundheitsorganisationen und den Arbeitsalltag von Health Professionals?
• Wie lassen sich förderliche Arbeitsbedingungen schaffen?
• Wie gelingt es, unter anspruchsvollen Handlungsbedingungen immer wieder zu inhaltlich ausgereiften und tragfähigen Entscheidungen zu gelangen?
• Was ist zu unternehmen, dass in Expertenorganisationen mehrere Professionen wirkungsvoll interprofessionell zusammenarbeiten können?
• Wie sollen Gesundheitsorganisationen zweckmässig strukturiert werden? Wie soll eine Spitalleitung zusammengesetzt sein, und wie kann sie wirkungsvoll zusammenarbeiten?
• Was muss Management leisten, damit sich eine Gesundheitsorganisation reibungslos weiterentwickeln kann? Was ist die Wertschöpfung von Management selbst?
• Worin besteht eine «gute» Management-Praxis?

Bei all diesen Herausforderungen geht es im Kern um Fragen einer sinnvollen Strukturierung von kooperativen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Genau dies steht im Zentrum des St. Galler Management-Modells. Dieses traditionsreiche und bewährte Modell erlaubt es uns, wichtige Managementherausforderungen in ihrem Zusammenwirken darzustellen und gemeinsam zu bearbeiten.

Weiter beschäftigen wir uns in diesem Modul mit der spezifischen Einbettung von Gesundheitsorganisationen in die Umweltsphären Politik (Public Governance) und Recht. Nach einem Überblick über unsere Rechtsordnung setzen wir uns mit zentralen Fragen auseinander, die sich für Health Professionals aus dem Haftpflichtrecht, dem Strafrecht und dem Erwachsenenschutzrecht (Patientenautonomie) ergeben.

Arbeitsteilung, Spezialisierung und die damit verbundene Bildung von Spezialistenbereichen haben den Vorteil, Fachwissen bündeln zu können. Gleichzeitig ergibt sich der Nachteil einer gewissen Tendenz zu einer «Silo-Bildung».

Prozessmanagement ist die Antwort auf diese Herausforderung. Es dient der patientenzentrierten Integration von exzellenter Fachexpertise über Professions-, Abteilungs- und Klinikgrenzen hinweg, denn aus Sicht der Patientinnen und Patienten sind professionsbezogene oder akademische Grenzziehungen nicht nur irrelevant, sondern oft belastend oder gar mit Risiken verbunden.

• Wie lässt sich die Wertschöpfung für Patientinnen und Patienten so erbringen, dass diese zum Eindruck gelangen, alles käme «aus einer Hand»?
• Wie lässt sich die Zusammenarbeit über Bereichs- und Professionsgrenzen hinaus so gestalten, dass sich die Patientinnen und Patienten jederzeit informiert fühlen?
• Wie lassen sich unübersichtliche Abläufe einfach analysieren und unnötige Aktivitäten («Verschwendung») wirkungsvoll eliminieren?
• Wie lassen sich durch eine überlegte Prozessgestaltung Zeit für die Arbeit mit Patientinnen und Patienten gewinnen und gleichzeitig Kosten sparen?
• Wie lässt sich Prozessqualität aus Patienten- und aus Effizienzsicht aussagekräftig und unbürokratisch messen?

In diesem Modul werden bewährte Methoden der Prozessoptimierung vorgestellt und anhand einer realen Fallstudie aus dem Spitalkontext konkret veranschaulicht.

Von grosser Bedeutung sind dabei auch die Potenziale der Digitalisierung und der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie bilden zusammen mit einer kooperativen Entscheidungskultur nicht nur eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für gute und effiziente Patientenprozesse, sondern auch für die Formierung von integrierten Versorgungsnetzwerken.

Die Dynamik der Umwelt, die heutige Gesundheitsorganisation prägt, nimmt laufend zu. Daraus ergeben sich für Gesundheitsorganisationen neue Möglichkeiten, aber auch neue Erwartungen und neue Anforderungen.

All dies muss in seinen möglichen Auswirkungen sorgfältig reflektiert werden – mit dem Ziel, ein attraktives Zukunftsbild der eigenen Gesundheitsorganisation zu entwickeln und sich klug im wachsenden Wettbewerb zu positionieren.

• Wie soll unsere Gesundheitsorganisation in ein paar Jahren aussehen? Welche Wertschöpfung können und wollen wir zukünftig anbieten?
• Für welche Aspekte dieser Wertschöpfung sollen Partnerschaften aufgebaut und vertieft werden?
• Worin soll unsere Attraktivität für Patientinnen, Mitarbeitende und Partner (z.B. im Kontext eines Versorgungsnetzwerks) bestehen? Wie können wir uns nachhaltig differenzieren?
• Welche Ressourcen müssen erschlossen und gepflegt werden, um sich erfolgreich weiterentwickeln zu können?

All diese Fragen müssen im Rahmen einer unternehmerischen Strategiearbeit sorgfältig und kreativ beantwortet werden. Dabei geht darum, die Erfahrung, Kreativität, Vorstellungskraft und Motivation der eigenen Mitarbeitenden systematisch zu mobilisieren, zu nutzen und weiterzuentwickeln.

Sobald mit Wettbewerbsdruck zu rechnen ist, liegt nicht einfach derjenige Anbieter im Vorteil, der die bessere Leistungsqualität erbringt. Vielmehr müssen aufgebaute Stärken auch kommunikativ überzeugend zur Darstellung gebracht werden. Gleichzeitig sind nicht-medizinische Leistungen patienten- und zuweisergerecht zu gestalten: dies ist die Aufgabe des Marketings in Gesundheitsorganisationen.

Sinkende Entgelte pro Fall bei gleichzeitig steigenden Personal- und Investitionsausgaben bilden eine zentrale Herausforderung für jede Gesundheitsorganisation. Verständliche und entscheidungsorientierte Finanzkenngrössen werden deshalb immer wichtiger. Dieses Modul ist der Vermittlung der wichtigsten Grundlagen und Zusammenhänge der finanziellen Führung gewidmet.

• Wie lassen sich die Zahlen interpretieren, die in der Bilanz, Erfolgsrechnung und Geldflussrechnung eines Geschäftsberichts aufgeführt sind? Wozu dienen diese finanziellen Führungsinstrumente?
• Welche Kennzahlen erlauben es, die finanzielle Situation einer Gesundheitsorganisation angemessen einzuschätzen?
• Wie lässt sich analysieren, ob sich eine geplante Investition tatsächlich rechnet?
• Wie lassen sich Behandlungskosten spezifischer Therapien und die Bereitschaftskosten (z.B. einer Notfallstation) angemessen berechnen und planen?
• Wie muss ein betriebliches Rechnungswesen gestaltet sein, dass sich nachvollziehbar und verlässlich herausfinden lässt, welche Behandlungen kostendeckend angeboten werden können und bei welchen Behandlungen dies nicht der Fall ist? Und wie mit einer solchen Konstellation verantwortbar umgegangen werden kann?
• Wie lassen sich die finanziellen Wirkungen geplanter Entwicklungsinitiativen und Optimierungsmassnahmen ermitteln?

In diesem Modul erarbeiten wir anhand von realen Fallstudien, wie ein integriertes benutzerfreundliches Controlling einer Gesundheitsorganisation gestaltet sein sollte. Es muss in erster Linie dazu beitragen, dass die Health Professionals ihre finanzielle Verantwortung wahrnehmen und überlegt mit knappen Ressourcen (Raum-, Infrastruktur-, Lager-, Personal-, Betten-, Ops- und andere Kapazitäten) umgehen können. Ein gutes finanzielles Controlling dient nicht dazu, den Gewinn zu maximieren, sondern unternehmerische Handlungs- und Innovationsspielräume zu schaffen und zu bewahren – zugunsten einer patientenzentrierten, mitarbeiterfreundlichen und effizienten Wertschöpfung.

Die wichtigste Ressource einer Gesundheitsorganisation sind kompetente und engagierte Menschen. Gerade der Erfolg von Expertenorganisationen hängt in zentraler Weise von den spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten der angestellten Ärztinnen und Ärzten, Pflegefachpersonen, Management-Verantwortlichen und der Mitarbeitenden in unterstützenden Bereichen ab.

Gesundheitsorganisationen werden zunehmend herausgefordert durch einen wachsenden Mangel an Fachkräften und durch eine neue Generation junger Menschen, die im Unterschied zur Vergangenheit teilweise ganz andere Vorstellungen des Zusammenspiels von Arbeit, persönlicher Entwicklung, Privatleben und Familie mit an den Arbeitsplatz bringen. Der viel beschworene «War for Talents» ist im Gesundheitssektor bereits jetzt greifbare Realität. Umso wichtiger werden eine motivierende Kommunikations- und Kooperationskultur.

• Wie lässt sich die Attraktivität und Ausstrahlung einer Gesundheitsorganisation für erfahrene Health Professionals und für junge Hoffnungsträgerinnen und -träger steigern?
• Welche Möglichkeiten gibt es, um sich als zeitgemässe, attraktive Arbeitgeberin profilieren zu können?
• Wie lassen sich Talente möglichst frühzeitig identifizieren und nachhaltig an die eigene Gesundheitsorganisation binden?
• Wie – und insbesondere über welche Formen der Führung – lassen sich die Potenziale von Mitarbeitenden optimal entwickeln und ausschöpfen?
• Wie können Mitarbeitende am Arbeitsplatz optimal gefördert werden? Was dürfen Mitarbeitende im Bereich ihrer eigenen beruflichen Weiterentwicklung von einem Arbeitgeber erwarten?
• Welche Entlohnungsformen stärken die Motivation und eine starke Identifikation der Health Professionals mit dem eigenen Betrieb, ohne Bereichsegoismen zu fördern?
  Aber auch wie können Trennungsprozesse fair und professionell gestaltet werden?

Mit Blick auf diese Fragen setzen wir uns in diesem letzten Modul mit Praktiken einer vorausschauenden Personalrekrutierung, mit Auswahl- und Onboarding-Prozessen, mit Fragen der Mitarbeiterbeurteilung und -honorierung auseinander. Genauso wichtig sind grundlegende Praktiken einer förderlichen Mitarbeiterführung und Teambildung.

In der Strategiearbeit kann sich die Notwendigkeit für Veränderungsprozesse anzeigen.

• Wie können solche Prozesse kulturverträglich gestaltet werden?
• Wie können die Mitarbeitenden für solche Prozesse gewinnend mobilisiert und verbindlich eingebunden werden?
• Wie kann eine tragfähige Legitimationsgrundlage für die angestrebten Neuerungen entwickelt werden?
• Was macht einen respektvollen Umgang mit unterschiedlichen Traditionen, Perspektiven und Professionsidentitäten aus?
• Wie kann konstruktiv mit Ängsten und «Widerstand» umgegangen werden?
• Wie können die Ergebnisse von Veränderungsprozessen nachhaltig verankert werden?

Im Brennpunkt dieses Moduls steht die achtsame Strukturierung von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Ausgewählte systemische Methoden (z.B. lösungsorientierte Führung und Kommunikation, kollegiale Fallberatung, «Reflecting Team», zirkuläres Fragen, systemische Fehleranalyse, Mikro- und Makrostrukturierung von Gestaltungsprozessen) erweisen sich zur Bewältigung kommunikativen und emotionalen Herausforderungen eines Veränderungsprozesses als besonders hilfreich.

Diese Methoden bilden auch einen zentralen Baustein für den Aufbau einer Sicherheitskultur zugunsten der Patientinnen und Patienten.